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Veränderungen geschehen nicht einfach so.

Leider passiert das immer wieder in Unternehmen:
Heute gilt noch Gesetz Eins, dann passiert bestimmtes Voodoo (Also der Chef bestimmt oder die hochbezahlten Consultants von Firmen mit drei Buchstaben „empfehlen“ ) und schon ist eine Veränderung passiert und ab jetzt gilt Gesetz Zwei und alle sind glücklich. Oder auch nicht.

Virginia Satir hat in ihrer jahrelangen Arbeit mit Familien folgende Phasen der Veränderung beobachtet. Vielleicht kommt Dir die Eine oder Andere bekannt vor?

 

„Alter Status Quo“

Im Laufe der Zeit erreichen alle Systeme/Teams einen Zustand der Stabilität und des Gleichgewichts. Rollen sind klar, Routinen sind erarbeitet, Aufgaben sind verteilt.
Dieser Zustand hat für die Teilnehmer der Gruppe Vorteile, denn es ermöglicht eine gewisse Sicherheit und Vorhersagbarkeit des Zukunft. Es gibt also auch keinen Grund dies zu verändern, oder? Eine Veränderung würde die gewohnte Sicherheit in Gefahr bringen. Jeder kennt diesen Schweinehund. Ist es nicht so?

„Etwas Neues“

Was wenn es nun doch „schwerwiegende“ Gründe gibt, diesen Zustand des „Status Quo“ zu verlassen?

Zum Beispiel, weil sich die Umwelt verändert (Neue Gesetze; neue Organisation durch Veränderung in der Führung; Mitbewerber) oder um neue Märkte zu bedienen / Ziele zu erreichen. Oder weil das eigene Leben in Gefahr ist. (Dies kann, aber muss nicht so dramatisch sein, wie es hier steht. Unserem Gehirn sind die Abstufungen hierbei nicht so wichtig. Alles was uns einer Gefahr aussetzt, also auch kleine Angstmacher, wie ein Meeting mit den Bossen oder der neue Kollege, der einen auf „dem Kieker hat“, sorgen bei uns für die Ausschüttung von Kampf–/Fluchthormonen).

Jetzt beginnt das System in Bewegung zu geraten. Die gewohnte Sicherheit und das oben beschriebene Gleichgewicht müssen aufgegeben werden, um sich der neuen Situation anzupassen. Diese Veränderung wird von vielen mit einer Unsicherheit aufgenommen, die sich für manche als Herausforderung zeigt, anderen aber bedrohlich entgegenstellt.

„Verunsicherung und Chaos“

Wir befinden uns jetzt in einem Niemandsland. Das alte System musste aufgegeben werden und das neue System ist noch nicht erreicht.
Es herrscht viel Unsicherheit. Die Veränderung kann Angst machen und man wünscht sich das Altbewährte zurück. Im Team gibt es widerstrebende Meinungen über die Geschwindigkeit des Wandels, der Motivation und der Identifikation zum neuen Ziel. Manche etablieren Neues schneller als Andere, was die Beziehungen innerhalb des Teams/der Organisation auf die Probe stellt.

Es gibt drei Möglichkeiten diese Phase des Chaos zu verlassen:

  • Es wird ein neuer Status Quo erreicht.
    Das Team kämpft sich durch und besteht die Herausforderung. Es schafft neue Rituale und jeder/jede findet seinen/ihren Platz innerhalb des Systems. Das Team ist gewachsen und die neue Sicherheit des neuen Staus Quo macht glücklich.
  • Das Ziel wird nicht erreicht und es wird „zurückgerudert“.
    Auf halbem Weg durch die Krise wird die Reißleine gezogen, weil man kalte Füsse bekommt und das Team / die Organisation kehrt – geschwächt – zum alten Status Quo zurück.
    Es folgt, das übliche Gerede, von neuen Besen die doch nicht so gut kehren und Säuen die durch Dörfer getrieben werden und man hat es ja schon immer besser gewusst und dass die da Oben ja doch keine Ahnung haben was wir hier tun.
    Die Motivation und das Vertrauen an die Führung sinken weiter. Es wird ja auch nicht besser, denn die Gründe für die Veränderung bestehen weiter.
  • Das System löst sich auf.
    Der gesamte Changeprozess scheitert. Mitarbeiter verlassen das Team. Die Abteilung wird geschlossen oder die gesamte Organisation wird aufgelöst.
    Dies ist natürlich das Worst-Case-Szenario und manchmal zieht sich dieser Prozess über Jahre oder Jahrzehnte hin, doch kennen wir alle Beispiele, bei denen wir im Nachhinein sagen: Das war doch klar, dass das so nicht weitergehen konnte.

Wenn sich die Initiatoren der Veränderung einen direkten Sprung von einem Status Quo zum nächsten noch so sehr wünschen, so gibt es diesen Weg leider nur in sehr wenigen Fällen. Hochmotivierte Teammitglieder und Führungskräfte übersehen bei Einführung von Changes oftmals:

  • Fragen zu stellen und die Menschen dort abzuholen, wo sie gerade stehen.
  • Widerstände anzunehmen und sie nicht als Nichtigkeiten und altes Eisen abzuwiegeln, anstelle sie als wertvolle Ressource für bisher nicht gesehene Aspekte zu betrachten.
  • Notwendige Entwicklungsschritte innerhalb des Teams zu tun.

Oftmals bleibt es nicht bei einem neuen Impuls für Veränderung. Denn die Welt wartet nur selten darauf, dass sich ein Team/Organisation neu gefunden hat, um sich weiter zu drehen. So kann es vorkommen, dass sich noch während das System im Chaos steckt, schon die nächste Welle der Veränderung auf die geschwächte Organisation zurollt.

 

„Integration“

Gibt man dem System genug Zeit und Ressourcen etablieren sich neue Rituale und alle Beteiligten finden ihren Platz. Das System kann wieder performen.

 

„Neuer Status Quo“

Alle Mitglieder des Systems haben sich an das Neue gewöhnt, es muss dem Alten nicht mehr hinterher getrauert werden. Die meisten Reibungsverluste, die es während der Integration noch gab, sind ausgestanden und man kann sich wieder auf die Prozesse verlassen.

Verbindung zu Spiral Dynamics

Clare Graves beschrieb ganz ähnliche Phasen in seinem Modell (siehe Clare Graves Value System und Spiral Dynamics)

  • Alpha – Stabil und im Gleichgewicht
  • Beta – Zeit der Unsicherheit und des in Frage stellens
  • Gamma – Zeit der Wut, Angst und Verwirrung
  • Delta – Inspirierte Begeisterung
  • Neues Alpha – Stabil im angrenzenden Wertesystem (hoch oder runter in der Spirale)

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